9 月 30 日是騰訊組織架構(gòu)調(diào)整一周年的日子。馬化騰曾把這次調(diào)整比作一次面對未來的進化，邁向下一個 20 年的主動革新與升級迭代。如果要對過去一年發(fā)生的巨大變革做一次答辯，騰訊會如何破題?親歷其中的參與者們，又是怎樣看待這方方面面的變化?InfoQ 深入騰訊采訪了三天，向大家講述一些背后的故事。

01

  親歷者講述 365 天

  陳華山是騰訊最早擁抱組織架構(gòu)調(diào)整的人之一，他從 MIG(移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群)調(diào)整到后來的 CSIG(云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群)是去年 6 月份的事兒，這個時間節(jié)點比騰訊去年正式官宣的 9·30 組織架構(gòu)調(diào)整還早了 3 個月。

  聽到消息后第一反應(yīng)就是：是不是因為我們過去“打”的太兇了?

  陳華山的這個反應(yīng)源自他所在部門的業(yè)務(wù)：人臉識別。

  當(dāng)時公司有 4 個部門同時在做人臉識別產(chǎn)品，除我所在的互聯(lián)網(wǎng) + 合作部外，還有云產(chǎn)品部、SNG(社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群)運營部、微信開放平臺部。

  騰訊在文化上有著濃厚的開放氛圍，在攻城拔寨的 ToC 領(lǐng)域，“內(nèi)部賽馬”確實優(yōu)勢明顯，但是做 ToB 業(yè)務(wù)，會讓客戶很迷惑：你們多個部門的人都來找我，我應(yīng)付不過來。

  InfoQ 記者甚至聽騰訊同學(xué)講了這么一件事兒：“某個客戶接到騰訊多個團隊對同一個項目的報價，客戶選了報價最高的方案，結(jié)果在內(nèi)部被審計了。一查，雖然是同一個產(chǎn)品，但是不同團隊搭配的方案和服務(wù)不一樣，所以價格有差異。”

  除了會讓客戶迷惑，“內(nèi)部賽馬”還有一個反映在研發(fā)層面的問題：每個部門根據(jù)業(yè)務(wù)特性都會造一套自己的輪子，而這些輪子彼此之間沒渠道可以復(fù)用。部門之間壁壘森嚴(yán)，好的工具既然不會有其他團隊來用，也就不存在擁抱開源的土壤。

  知乎上批評騰訊技術(shù)建設(shè)落后的帖子我也看了，坦白說對這樣的批評我們完全能夠接受，我們內(nèi)網(wǎng)論壇上吐槽得更加直接、尖銳。

  對于 9·30 組織架構(gòu)調(diào)整，陳華山認(rèn)為很自然，只是沒想到后來的動靜會這么大......

02

  架構(gòu)調(diào)整一周年答辯

  大型企業(yè)的組織變革和中臺建設(shè)，絕對是一個難題，需要很大的魄力和智慧，也需要找到適合的演進節(jié)奏和建設(shè)次序，估計也必然會遇到不少的陣痛，如部門短期利益沖突、部門團隊的安全感、經(jīng)驗不足的損傷等。我想，這里最關(guān)鍵還是兩點，一方面是取決于高層管理團隊的自上而下的決心和意志;另一方面，就是公司的各產(chǎn)品和技術(shù)團隊的文化和胸懷�！�—騰訊前 CTO 張志東

  過去一年，如履薄冰

  距離 9·30 一周年還有 5 天，在深圳深南大道 10000 號的騰訊大廈頂樓 37 層，CSIG 的掌門人，騰訊云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群總裁湯道生在接受 InfoQ 采訪的時候如此概括他過去的一年：“我心情挺好的，但是也如履薄冰�！�

  在以前，如果讓你對騰訊公司下一個定義，會是什么?可能會是社交公司、游戲公司，卻未必會是一家 ToB 的公司。成立 CSIG 可視作騰訊向 B 端、向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、發(fā)力的開始，不僅要直接去掙政府和行業(yè)客戶的錢，還要通過 B 端生意去打通 C 端業(yè)務(wù)。CSIG 責(zé)任重大，湯道生形容自己這一年如履薄冰也很正常。

  “ToB 業(yè)務(wù)要對每個行業(yè)都有更深刻的理解，但其實每個行業(yè)的水都還挺深的�！�

  他這句話的背后，可以理解為騰訊在做 ToB 生意的時候不太懂“套路”。舉另外一個騰訊同學(xué)告訴記者的例子：

  不久前，某云項目出了一個故障，多臺服務(wù)器受到影響。其他友商都是一大撥人在客戶那里，而騰訊在現(xiàn)場只有 2 個人。雖然事后我們的解決方案是最好的——在后方幾十名技術(shù)人員多日連夜奮戰(zhàn)的支持下，幫客戶把 100% 的數(shù)據(jù)都恢復(fù)了，但是這個客戶對于我們只有 2 人在現(xiàn)場很有意見，覺得對他們不夠重視。

  這樣的行事風(fēng)格，很騰訊。畢竟在做 ToC 業(yè)務(wù)的時候，幾個人的小團隊坐在家里就能搞定大生意，人人都是 CEO。

  而做 ToB 生意，傳統(tǒng)客戶考慮多、顧慮多、觀念相對保守，另外決策周期也長。懂套路、耐得住性子確實是擺在 CSIG 面前的挑戰(zhàn)。

  不過湯道生有他自己的方法。

  在智慧產(chǎn)業(yè)上，騰訊可以先從可以發(fā)揮 C 端優(yōu)勢的行業(yè)入手，比如零售、教育、交通，這些都可以利用騰訊 C 端的能力。我們可以跟微信生態(tài)合作：微信搭臺，我來打工。

  另外，ToB 領(lǐng)域還需要”放長線釣大魚“。

  CSIG 一些處于早期培育階段的業(yè)務(wù)，主打的是長遠(yuǎn)布局，甚至?xí)簳r沒有具體的數(shù)字考核指標(biāo)。

  CSIG：我很好，還可以更好

  對于 CSIG 很多人，他們愛把自己稱為“騰訊內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)部門”，對于創(chuàng)業(yè)部門來說，CSIG 面臨的機會和挑戰(zhàn)一樣多。在騰訊云副總裁王慧星看來：

  CSIG 是既得利益者嗎?我不覺得。以前騰訊的人出去了是甲方，現(xiàn)在是乙丙丁，唯獨不是甲。如果非要說是既得利益，那也是蹭到了行業(yè)變革的紅利。

  盡管如此，王慧星認(rèn)為：

  雖然距離智慧產(chǎn)業(yè)的最終目標(biāo)，我們還有相當(dāng)長的路要走，但是從成長角度來看，在組織架構(gòu)變化、業(yè)務(wù)產(chǎn)品團隊的整合上，我們認(rèn)為還是取得了很大的突破。

  王慧星特別提到了一個中國人保 PICC 的案例。中國人保的業(yè)務(wù)屬性中，既有金融屬性，又有營銷屬性、理賠定損屬性，需求比較復(fù)雜。騰訊云通過與微信合作，打通了微信支付，提供了一整套的解決方案。從上層的關(guān)系到下層的產(chǎn)品，到基礎(chǔ)設(shè)施再到技術(shù)中臺，全部交給騰訊云的 Team 來做。這成為騰訊在傳統(tǒng)保險機構(gòu)領(lǐng)域的首個大型客戶，也取得了保險領(lǐng)域的標(biāo)桿效應(yīng)。

  CSIG 在過去的一年時間里，在金融、出行、工業(yè)、安全等領(lǐng)域多點開花，在政務(wù)領(lǐng)域發(fā)布了“WeCity 未來城市”數(shù)字政府解決方案，拿下了長沙、武漢的數(shù)字產(chǎn)業(yè)總部，金融領(lǐng)域拿下了五大行中的四家大客戶，在泛互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更是捷報頻頻。

  有好就有壞，批評騰訊的言論有很多，沒有 ToB 基因是其中具有代表性的一個。在 CSIGer 看來，基因論其實是第一反應(yīng)：在過去，騰訊的第一反應(yīng)是用戶怎么看。但現(xiàn)在，騰訊要想的是：客戶的客戶怎么看。王慧星舉了一個例子：

  我們最近剛失敗了一個央企項目。在這個項目之初，團隊其實并不了解客戶的業(yè)務(wù)邏輯，也不知道他們的痛點是什么。產(chǎn)品團隊在前期做了很久的調(diào)研，研發(fā)人員深入?yún)⑴c制定了一整套的解決方案，但最終在投標(biāo)階段失敗了。做 B 端客戶就會有這樣的問題，是否能夠理解客戶，了解企業(yè)的需求?能否幫助你的 B 端客戶，服務(wù)好他的客戶?

  過去一年，CSIG 做得很好，但可以更好。

  產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)：起風(fēng)了，讓風(fēng)再吹會兒

  騰訊從來不是一家善于炒概念的公司，但整個 2019 年，騰訊提得最多的詞就是“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”。事實上，騰訊成立 CSIG，很大原因正是因為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的來臨。

  在消費互聯(lián)網(wǎng)的上半場，騰訊是其中的一個代表性縮影。在騰訊成立至今的 20 多年時間里，中國網(wǎng)民人數(shù)從百萬人增加到 11 億人。騰訊公司也從幾百 K 文件大小的 OICQ 起步，成長為擁有 10 億級別月活產(chǎn)品、市值一度破 3 萬億的巨型企業(yè)。

  9·30 調(diào)整之時，背景正是騰訊股價下跌的關(guān)頭。當(dāng)消費互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入存量市場，刺刀見紅的廝殺進入白熱化階段時，開辟一個新的賽道自然順理成章。

  不過從媒體的視角看，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)似乎沒有想象中的那么熱，但在參與者們看來，則不然。王慧星認(rèn)為：

  產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是不以一家廠商的意志為轉(zhuǎn)移的，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)背后是廣泛的群體，涵蓋金融、出行、醫(yī)療、工業(yè)等方方面面，這個行業(yè)要的是持續(xù)和穩(wěn)健，既不會像消費互聯(lián)網(wǎng)那么多爆點，傳統(tǒng)公司也沒有太多的 PR 訴求。

  王慧星在采訪中表示：機會與挑戰(zhàn)一樣多，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一條新賽道，存在很大的想象空間。

  其實挑戰(zhàn)多也是很正常的事情，做企業(yè)級服務(wù)不可能沒有挑戰(zhàn)，沒挑戰(zhàn)就說明你的業(yè)務(wù)進入平緩期了。在業(yè)務(wù)高速發(fā)展中，企業(yè)級業(yè)務(wù)的規(guī)模越大，多個維度迸發(fā)的挑戰(zhàn)也會越大。

  產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個新興的概念，但其背后承載的行業(yè)其實已經(jīng)存在了很多年。為什么以前沒有火起來?王慧星舉了個谷歌的例子：

  谷歌起初做了一個工具，很超前，結(jié)果沒人用，最后死掉了。過了幾年后，AWS 做了個類似的服務(wù)，火了。這說明什么?說明時機很重要，布局很重要，對的事情如果出現(xiàn)在錯誤的時間節(jié)點，最后也很難成功。

  除了時機外，還要吃透本質(zhì)，騰訊顯然有備而來。在湯道生看來，不是把 IT 用在某個行業(yè)就叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)了，而是要把不同產(chǎn)業(yè)巧妙聯(lián)動起來，騰訊一直以來服務(wù) C 端的優(yōu)勢就能派上大用場。

  產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)起風(fēng)了，那就讓風(fēng)再吹會兒。

03

  技術(shù)委員會，落地進行時

  今年 1 月，騰訊正式成立了技術(shù)委員會，由 TEG(技術(shù)工程事業(yè)群)負(fù)責(zé)人盧山、CSIG 負(fù)責(zé)人湯道生牽頭，推進騰訊內(nèi)部的自研上云與開源協(xié)同。過去一年內(nèi)外部對騰訊技術(shù)建設(shè)的批評與建議，都將由這個組織架構(gòu)層面成立的委員會去自上而下地解決。

  自研上云、開源協(xié)同本質(zhì)上都是開放和協(xié)作，開源協(xié)同主要解決研發(fā)上的問題，自研上云則更聚焦于運營側(cè)的效率提升。自研上云的云原生標(biāo)準(zhǔn)需要開源協(xié)同的團隊去制定，開源協(xié)同也需要通過自研上云實現(xiàn)。甚至某種程度上，自研上云就是騰訊公司最大的開源協(xié)同項目。

  自研上云

  目前各個業(yè)務(wù)線“一擁而上”的快速上云節(jié)奏，對整個云資源、云服務(wù)、云架構(gòu)帶來大量的挑戰(zhàn)，團隊小伙伴經(jīng)常凌晨才回家。

  肖世廣在面對記者時，帶著笑意說出了上面這句略顯苦澀的話。

  肖世廣是騰訊自研上云的主要負(fù)責(zé)人，自研上云也是 CSIG 牽頭的業(yè)務(wù)。他稱自研上云團隊屬于“云原生上云團隊”，這個團隊目前一共只有不到二十號人，另外加上若干外部業(yè)務(wù)線的同事，組成了一個半虛擬半實體的團隊。團隊的主體其實就是肖世廣過去帶的 QQ 技術(shù)團隊，他們的目標(biāo)非常宏大而艱巨：讓騰訊內(nèi)部業(yè)務(wù)架構(gòu)適配云的架構(gòu)、云改造適應(yīng)海量自研業(yè)務(wù)的場景，也就是擁抱公有云的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)和云的適配過程，騰訊所有核心業(yè)務(wù)全量上云。

  QQ 是一個很典型的上云案例。QQ 有 20 年的歷史，經(jīng)歷過 2G、2.5G、3G、4G 時代，未來還會適配 5G，歷史技術(shù)包袱非常大。所以 QQ 在技術(shù)架構(gòu)、云的架構(gòu)方面相較于微信來說，適配難度更大，但成功上云后對行業(yè)尤其是傳統(tǒng)行業(yè)會有比較大的借鑒意義。

  肖世廣坦言，自研上云的壓力很大，每天下班很晚，包括周末都會經(jīng)常需要加班。

  這個團隊理想的規(guī)模應(yīng)該在 40-60 人左右，使用云原生技術(shù)服務(wù)騰訊集團內(nèi)部業(yè)務(wù)，目前團隊人少，只能哪里有火哪里滅。團隊也在逐步擴張，縱向來閉環(huán)各個 BG 業(yè)務(wù)，橫向來梳理上云流程和能力建設(shè)，不斷來優(yōu)化和提升自身能力，來支持好自研上云。

  在肖世廣看來，自研上云的壓力除了對開發(fā)團隊的規(guī)模化要求以外，還有文化方面的壓力。

  “騰訊一直以來各個業(yè)務(wù)線的技術(shù)自成體系，但自研上云這個決定是自上而下推動的。推進自研上云不僅對原團隊帶來額外工作量，同樣也會對業(yè)務(wù)線團隊不可避免地造成一定的打擾。但比較幸運的是各個 BG 團隊都比較配合自研上云這個工作。”

  “通過自研上云，擁抱云原生的容器平臺，對其他團隊來說，意味著要把自己的底交出來，因為各個業(yè)務(wù)線都有自己的平臺，我交給你了，就等于把半條命交出去了。你能做好嗎? ”

  “我們正在云原生的容器平臺上，做各個業(yè)務(wù)線的應(yīng)用特性適配改造。構(gòu)建出容器平臺的通用能力，針對各個業(yè)務(wù)場景的需要，業(yè)務(wù)線和平臺方一起共建，更好的使用容器平臺的能力。這是能力開放、共建的體現(xiàn)�！�

  自研上云 8 個月來，肖世廣帶著上云團隊取得了不錯的成績。

  整體上達到了預(yù)期，今年年底 QQ、Qzone 將全部完成上云;微信和王者榮耀等已經(jīng)灰度上云。計劃今明年，騰訊的所有核心自研業(yè)務(wù)都將全量上云，云將成為騰訊主流架構(gòu)。

  另外肖世廣還透露：

  騰訊自研業(yè)務(wù)在使用部分云服務(wù)規(guī)模上已經(jīng)超過了騰訊的公有云，隨著自研上云的逐步推進，自研業(yè)務(wù)使用公有云規(guī)模在云的占比在快速提高。

  提及未來，肖世廣表示：

  未來自研上云會根據(jù)行業(yè)劃分，包括社交通信、教育、金融、游戲、辦公場景、交通、醫(yī)療等，針對不同行業(yè)場景打造自研業(yè)務(wù)全量上云標(biāo)桿，也希望把這些能力帶到公有云，對每個全量上云的行業(yè)場景輸出行業(yè)解決方案，在上云過程中會兼并梳理自研業(yè)務(wù)場景已經(jīng)具備成熟的 IaaS、PaaS 和 SaaS 能力和經(jīng)驗，孵化出新的云產(chǎn)品服務(wù)， 做到騰訊公有云的底層能力中去，支持自研業(yè)務(wù)融入云原生的生態(tài)，豐富公有云 IaaS、PaaS 和 SaaS 的場景，以公有云的方式開放給 B 端企業(yè)，用共建的方式推動業(yè)務(wù)上云。

  對于自研上云業(yè)務(wù)的推進時間表，湯道生表示：“原來給了 2 年時間，但是現(xiàn)在可能會延長到 3 年。主要是因為有很多新需求都會搬到云上，而內(nèi)部的安全防護體系，自研上云與辦公網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)動，也都需要完善�！�

  騰訊做事兒不是運動式、一窩蜂的。

  開源協(xié)同

  全騰訊 2 萬多名研發(fā)人員都是開源協(xié)同的一份子，開源協(xié)同團隊在其中扮演的更多是協(xié)調(diào)、運營、文化建設(shè)的角色。

  開源協(xié)同負(fù)責(zé)人鄭亞峰向 InfoQ 記者介紹，騰訊內(nèi)部目前有超過 50 個協(xié)同項目、8000 多個開源項目，其中協(xié)同項目一半自上而下推進，另外一半則由開發(fā)人員主動推動。k8s、騰訊 CI、大數(shù)據(jù)(天穹)、接入服務(wù)、視頻播放器、圖計算等已成為第一批正在推進的重點技術(shù)協(xié)同項目。

  移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期，騰訊的技術(shù)能力可以稱得上可圈可點，尤其是在 IM 即時通訊領(lǐng)域，騰訊更是領(lǐng)先者。但隨著時間的推移，外界對騰訊的技術(shù)能力的認(rèn)可混入了質(zhì)疑的聲音。

  在騰訊內(nèi)網(wǎng)論壇上，也曾經(jīng)集中爆發(fā)過一陣對于騰訊技術(shù)建設(shè)的爭論和探討。騰訊技術(shù)委員會負(fù)責(zé)人(騰訊高級執(zhí)行副總裁、TEG 總裁)盧山、騰訊副總裁姚星等高層直面開發(fā)人員的批評，主動在騰訊內(nèi)部技術(shù)社區(qū)碼客和樂問上回應(yīng)質(zhì)疑，建立有效的溝通機制，逐一將開發(fā)人員反饋的問題推進解決和妥善處理。

  騰訊的技術(shù)過去存在部門墻、造輪子等現(xiàn)象，開放代碼是騰訊決心技術(shù)變革所邁出的第一步，也是關(guān)鍵一步。開源的目的是減少“重復(fù)造輪子”，協(xié)同的目標(biāo)是“去中心化”，保持快速的響應(yīng)。

  開發(fā)人員對開源天然是親近的，碼客社區(qū)上一位開發(fā)人員在討論開源協(xié)同時留言：“程序員內(nèi)心都有一顆開源的心，去掉枷鎖就是開源。至于標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，自然生長就會有結(jié)果，現(xiàn)有的優(yōu)秀項目就是那盞明燈。”這反映了大部分騰訊開發(fā)人員對于開源協(xié)同的態(tài)度。

  自上而下的調(diào)整，需要正視和解決“KPI 項目”傾向。盧山多次在內(nèi)部表示：“我們需要靜下來心來去沉淀，像個小團隊一樣每天坐在一起，聊聊技術(shù)、好的想法，走向協(xié)同�！睋�(jù) InfoQ 記者了解，開源協(xié)同項目組通過推進“開源、協(xié)同，云上生長”的“新代碼文化”升級、打造內(nèi)部聚焦技術(shù)交流和討論的“碼客”社區(qū)、建設(shè)呈現(xiàn)騰訊技術(shù)地圖全貌的“技術(shù)圖譜”、組織圍繞技術(shù)激烈探討的“吐槽大會”等，從“軟件”和“硬件”各個方面，做好傳遞與協(xié)調(diào)溝通的工作。

  開源協(xié)同項目騰訊 CI 項目負(fù)責(zé)人、藍(lán)鯨產(chǎn)品中心總監(jiān)黨受輝向記者談及新代碼文化倡導(dǎo)后的直觀感受：

  最大的變化是團隊穩(wěn)定性加強了。以前有些工程師只是把寫代碼當(dāng)成工作，現(xiàn)在倡導(dǎo)開源協(xié)同的文化后，變成了一份有感情的事業(yè)，能夠認(rèn)識更多志同道合的伙伴，也為自己增值。團隊比之前更有活力了。

  早期技術(shù)分散遺留下來的歷史問題，導(dǎo)致開源協(xié)同在落地初期遇到了一些阻力：以前一個類型的工具有 3、4 個團隊在做，合并了以后以誰為主?怎么分工?盧山曾在內(nèi)部表示：

  講開源協(xié)同，不是搞運動，不需要從一開始就用一個很大框架去協(xié)同。做項目的可能有三、四個團隊，但是有很多人在用。大家彼此信任，客觀的討論問題，好的組件就有好的擁護者，讓使用者來選擇。

  鄭亞峰補充：

  坦白說，開源協(xié)同我們剛剛邁出第一步，把騰訊過去 20 多年積累的代碼全部共享也不是一個小工程，協(xié)同將是一個持續(xù)性的工作，并不會要求一步到位。

  相比之下，騰訊對外開源的發(fā)展更成熟一些。2016 年開始，騰訊就不斷將內(nèi)部開源出來的優(yōu)質(zhì)項目在 GitHub 上發(fā)布，目前已有 84 個項目，超過 24W Star，同時積極貢獻開源社區(qū)，在國內(nèi)和國際收獲了關(guān)注和認(rèn)可。

  談到內(nèi)部開源與外部開源之間的關(guān)系，騰訊副總裁王巨宏表示：

  我們對外開源時，規(guī)范、治理、管理辦法、工具等都是全套跑通的，這在內(nèi)部開源時給到我們很好的參考借鑒，有些甚至可以直接復(fù)用。如果沒有外部開源這些年的積累，可能內(nèi)部又要摸爬滾打很長一段時間。在這里面，是相互促進的過程。內(nèi)部開源的有聲有色也使得外部開源項目質(zhì)量越來越高、數(shù)量越來越多。

  騰訊開源管理辦公室執(zhí)行總監(jiān)許勇補充：“騰訊內(nèi)部開源協(xié)同項目也在用建社區(qū)的方式來運營，這就是借鑒了外部開源的玩法，能夠幫助一個項目持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。這是外部開源社區(qū)已經(jīng)驗證成熟的方法，借鑒到內(nèi)部開源協(xié)同上來很好的例子�！�

  開源協(xié)同項目“天穹”負(fù)責(zé)人劉煜宏在采訪中說到：

  “我們搞技術(shù)的，內(nèi)部開源最終的目的就是能開源到外部去，誰不愿意讓每個人都來用自己寫的工具、代碼?”

04

  寫在最后

  中國一直講究“窮則變，變則通，通則久”。于騰訊而言，其歷次組織架構(gòu)調(diào)整都跟緊了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢，但這次的 9·30 調(diào)整，騰訊更想成為一個發(fā)起者而不是追隨者。

  技術(shù)發(fā)展到現(xiàn)在，僅僅把互聯(lián)網(wǎng)視作一個行業(yè)已經(jīng)不再確切了。互聯(lián)網(wǎng)將成為一種技術(shù)，任何行業(yè)都需要互聯(lián)網(wǎng)化。這也正是騰訊提出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念并轉(zhuǎn)型做 ToB、ToG 業(yè)務(wù)的原因。

  在騰訊的文化里，開放是關(guān)鍵詞。騰訊在 C 端已經(jīng)是最成功的企業(yè)之一了，但在 B 端的挑戰(zhàn)卻不可謂不大，好在機會與挑戰(zhàn)是永遠(yuǎn)并存的。

  “組織架構(gòu)調(diào)整以后，文化的融合異常重要，團隊的快速擴張會沖淡現(xiàn)有的文化，老板們應(yīng)該花更多精力去關(guān)注這個事情。打 C 端是自下而上，打 B 端是自上而下，這也要求上層有更強的信心、信念和魄力，也考驗他們的決策能力。過去做 C 端如果效果不好可能就直接退了，但 B 端需要持續(xù)投入，未來還很長。”

  在今年 5 月份昆明召開的騰訊全球數(shù)字生態(tài)大會上，InfoQ 下了一個結(jié)論：這一次，騰訊又站上了風(fēng)口。但站上風(fēng)口只是萬里長征的第一步。這一次，我們想說：未來已來，請讓風(fēng)再吹會兒。

      來源：創(chuàng)業(yè)邦