01、華為整體的管理導(dǎo)向：

  華為結(jié)果導(dǎo)向非常強(qiáng)，對考核結(jié)果應(yīng)用的影響也很大。幾乎每個人無時無刻不在關(guān)心自己所做的是否對KPI(PBC)有貢獻(xiàn)。

  網(wǎng)上所說華為在摒棄KPI，啟用OKR，這個是有誤解的。華為絕大部分的部門依然使用KPI，只有極少的研發(fā)部門在嘗試使用OKR(如2012實(shí)驗(yàn)室)，且OKR目前使用過程中也被詬病很多。

  目前華為關(guān)注考核的內(nèi)容就4點(diǎn)，用任正非的話來說：能不能多產(chǎn)糧食，能不能增加土壤肥力，能不能合規(guī)經(jīng)營，人均貢獻(xiàn)效益是多少，這就行了。

  02、末尾淘汰依然在做：

  華為的考核標(biāo)準(zhǔn)簡單地分為A、B、C、D四個等級。

  A 表示“優(yōu)秀”，占比10%;

  B 為“良好”，占比40%;

  C 為“正�！保�占比45%;

  D為“須改進(jìn)”，占比5%。

  考核成績連續(xù)為D，就意味著將有可能被末位淘汰，考核成績連續(xù)3個C，就意味著不能漲工資。

  為了細(xì)化考核等級，目前推行的等級還有：A+，A-，B+，B-，C+，C-。如果你考核指標(biāo)連續(xù)是 B- ，可能你的升職加薪也會無望，甚至還會面臨轉(zhuǎn)崗。

  當(dāng)然有些時候，末尾淘汰也不是完全意義上的淘汰，也有可能一種“下崗培訓(xùn)”，即讓不適應(yīng)崗位的員工“下崗”，回公司總部生產(chǎn)部門培訓(xùn)后，可去新崗位應(yīng)聘，應(yīng)聘成功后可轉(zhuǎn)入新的崗位工作。

  也就是在真正的淘汰之前，再給對方一次上崗機(jī)會，如果你能在新的崗位上踏踏實(shí)實(shí)地做出成績，做出貢獻(xiàn)，公司還會給你機(jī)會。

  這一點(diǎn)上，算是做相當(dāng)人性化了。

  03、近期都在忙人才盤點(diǎn)：

  最近被人才盤點(diǎn)的事情搞得有點(diǎn)七葷八素了。

  華為的人才盤點(diǎn)，做起來很讓人頭疼，用員工的話來形容就是：考核加盤點(diǎn)，雙鬼來拍門。

  華為人才盤點(diǎn)(如下圖)，縱軸是績效或 KPI 或一些量化的結(jié)果，而橫軸是行為或者素質(zhì)等，它反映的是全面績效。

  通過績效貢獻(xiàn)考核和素質(zhì)評估，了解隊(duì)伍狀態(tài)和人才特點(diǎn)，制定針對性培訓(xùn)計(jì)劃，推動上級輔導(dǎo)培養(yǎng)下屬，幫助員工認(rèn)識、發(fā)展自我，為人才使用提供依據(jù)。

  04、人才等級匹配表：

  不多說，文字表達(dá)很復(fù)雜，直接用表來表示：

  表中的等級和績效考核等級完全是兩個概念。

  員工經(jīng)常也會混淆，所以把人才盤點(diǎn)和考核形容是：雙鬼拍門。

  05、崗位績效匹配矩陣表：

  通過人才盤點(diǎn)，然后可以看出崗位滿足度、匹配度、人員潛力等相關(guān)信息，有效支撐組織人才管理的選、育、用、留。

  比如：最上方是某某總監(jiān)(比方說是人力資源部門)，最上面的數(shù)字17/11代表著：前者是部門的總編制，后者是現(xiàn)有的人員數(shù)量。這里面的2A2B，指的是過往四次的績效水平，此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達(dá)標(biāo)，人員調(diào)動或借用是否頻繁等信息。

  通過上圖，很清晰的看到組織內(nèi)部的人才全貌，既有組織結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系，又有人員信息和人員狀態(tài)，各種情況一目了然。這是華為內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的人才地圖模型。

  公司也因此可以來進(jìn)一步明確一個團(tuán)隊(duì)的編制、預(yù)算、薪酬包等內(nèi)容。

  06、總的薪酬包：

  很簡單，公司上一年的銷售額的15%，設(shè)定為公司總薪酬成本的控制基線。

  2018財(cái)年，華為的總收入超過7000億，所以19年華為的薪酬包大概在1050億左右，目前華為有17萬員工。

  除以一下，便知人均年薪。

  07、加薪包的設(shè)置：

  加薪根據(jù)“271”法則進(jìn)行分配，總的加薪包=預(yù)算銷售額×15%的基線值-上一年的薪酬包-新增的編制薪酬包。

  08、加薪包的部門分配

  根據(jù)人員平均薪酬占比、人均效益系數(shù)等參數(shù)來分配到每個部門。部門則會根據(jù)這個加薪包的大小，并結(jié)合員工的績效，決定給哪些人加薪以及加薪的額度等。

  09、薪酬調(diào)整機(jī)制

  ① 崗位變動對應(yīng)職級上升時，會保留有90天的考察期，合格之后才會調(diào)整工資。

  ② 在績效非常優(yōu)秀的情況下，員工也有調(diào)整的機(jī)會，但不會在某個時間點(diǎn)上統(tǒng)一加薪，而是采取了不定時的加薪措施，在每個季度都會提供加薪的機(jī)會。

  ③ 而對于一些優(yōu)秀的員工來說，一年可能獲得數(shù)次加薪機(jī)會。

  ④ 普調(diào)，華為會根據(jù)公司的經(jīng)營情況，參考外部的市場薪酬水平，會進(jìn)行無差別或有差別化的普遍調(diào)整薪酬。

  10、獎金的發(fā)放

  獎金包實(shí)際上是企業(yè)剩余價(jià)值的分配權(quán)，獎金的多少取決于公司的整體業(yè)績、組織績效和個人績效。獎金也因這三個維度進(jìn)行發(fā)放。

  同時，華為每年都有內(nèi)部分紅的要求，員工股權(quán)投資的平均回報(bào)率會在25%左右。

  11、專項(xiàng)獎

  專項(xiàng)獎主要是重大項(xiàng)目或者某些新領(lǐng)域，新技術(shù)、新市場的突破，還有重大的管理改進(jìn)貢獻(xiàn)等等。表現(xiàn)形式可以是團(tuán)隊(duì)的，也可以是個人的。它們可以是公司主動授予的，也可以來自團(tuán)隊(duì)或個人的臨時申請。

  12、福利和補(bǔ)貼

  華為對福利和補(bǔ)貼都進(jìn)行了區(qū)別對待，國外工作的員工比國內(nèi)的福利好很多，有離家補(bǔ)貼、艱苦補(bǔ)貼、高原補(bǔ)貼、戰(zhàn)爭補(bǔ)貼等等，以上均可疊加在一起發(fā)放。此外還包括一些伙食補(bǔ)貼、退休補(bǔ)貼、辭職補(bǔ)貼等等。

  13、股權(quán)激勵

  這個內(nèi)容很復(fù)雜，有機(jī)會展開講。

  14、激勵的同時，特別強(qiáng)調(diào)

  ① 不能架構(gòu)耦合血肉模糊，激勵的時候搞不清楚是誰的功，誰的過;

  ② 不能只求考評AB+，不為結(jié)果負(fù)責(zé)，認(rèn)清責(zé)任比考評結(jié)果更重要;

  ③ 不能一到了考核期才忙于評審和PPT輸出，技術(shù)研發(fā)事件就被壓縮;

  ④ 考核也是一線部門的責(zé)任，研發(fā)要杜絕戰(zhàn)術(shù)上勤奮，戰(zhàn)略上的惰怠;

  ⑤ 切忌寧可遵循流程只求標(biāo)準(zhǔn)值，不對結(jié)果負(fù)責(zé)求最優(yōu)解;

  15、對人力資源的要求

  在華為，對人力資源也有著非常高的要求：肩負(fù)著樹立導(dǎo)向、優(yōu)化機(jī)制和流程、促進(jìn)管理持續(xù)改進(jìn)、激發(fā)組織活力的責(zé)任。

  如果HR不作為，思想上惰怠，習(xí)慣在延長線上工作，習(xí)慣沿用原有管理經(jīng)驗(yàn)開展工作，缺少主動打破職責(zé)邊界的意識，沒有一抓到底的決心，就很快會被淘汰。

  16、華為目前薪酬績效方面的問題

  有時候，績效依然無法激發(fā)人性的善的一面，有時候給其他部門提供幫助前就考慮我能獲得啥好處，有好處就幫，沒好處就踢皮球或消極對待。

  HR，不是吹牛，可能是我司執(zhí)行力最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，說考評比例是多少就是多少，多一個人都不行。比如兩個部門，給C的比例算下來，分別是4.4個和5.6個，為了這一個C的名額，兩個部門就要蹬鼻子上臉了。總有一個領(lǐng)導(dǎo)要吃虧，HR在大家中的印象可能就會變得糟糕。

  反正華為的績效和激勵，問題也是不少。

  離開華為總部時候，是晚上10點(diǎn)，這是我拍的華為晚上辦公樓的樣子。

  深夜，依然在努力的人們。